[原创]机构调整后的集团客户响应中心是否延续尴尬？（更新）

网通屁屁

    2008年底，新联通机构调整过程中通过分裂生殖、无性生殖繁衍出一堆部门，集团客户响应中心大概应归于无性生殖之流。大多数人一看到集团客户响应中心（以下简称客响中心）这个部门名称，均丈二和尚摸不到头脑，鲜有人知道这个部门是干什么的，即使看了部门职责也很难知道这个部门到底能发挥如何的作用。顾名思义，集团客户响应中心必是针对集团客户的需求做出响应，但响应这两个字可深可浅，响应还是不响应，这是个问题。成立这个部门的初衷大概是依靠这个部门替集团客户部协调复杂的后台，去解决市场拓展中一个接一个的支撑难题。2009这一年，干响应的人很憋屈，被响应的不满意，管响应的不明白。

   其实集团客户响应并不是无性生殖出来的，机构成立后，人员主要来自原网管中心的业务响应人员和集团客户部支撑人员（原政企客户部），原业务响应人员侧重于网络侧的资源核查、电路开通、电路重保等工作；原集团客户支撑人员侧重招投标、项目协调、产品支撑等工作。按理论上说，集团客户响应中心的成立加强了联通企业对集团客户部拓展市场的支撑力度，凡是涉及后台支撑部门的问题和事宜均可通过客响中心协调处理。可两拨人马兵合一处、将打一家，但真能达到招之即来，来则能战，战则能胜的理想状态吗？麦肯锡搞出的这套东西是有其硬伤----

  
   硬伤一、依托于原网运系统的业务响应构建集团客户响应体系，人员结构无法满足集团客户响应工作需要。
   集响工作的精髓说白了无非是两个字：协调。因此懂得多种通信技术、较强后台的协调能力、熟悉集团产品是集响人员的必备素质。原网通集团客户支撑体系大体分为两部分，即原网运系统的业务响应（一般设在网管中心）和集团客户部内部的技术支撑人员。业务响应工作侧重于网运系统内部的资源管理、电路开通、售后处理；集团客户内部技术支撑工作侧重售前、售中相关工作，如技术方案制作、客户咨询、项目立项、资源核查、业务开通、产品支撑等工作，此类工作需协调网运、计划、采购、产品等部门协作完成。业务响应一直归属网运线，协调能力仅限于网运线内部，缺乏全程项目支撑的经验以及协调各职能部门的能力，无法有效支撑集团响应工作。绝大多数客响中心归属网运部管理，以目前网运对前台的支撑理念去引导集团客户响应工作完全是驴唇不对马嘴，谁难受谁知道。
   
   
   硬伤二、忽视了客响中心和集团客户部两个部门之间的协作和责任关系。
   部门与部门之间的关系其实是人与人之间的关系，能否与集团客户部门协同一致是各级响应中心开展好响应工作的前提。但响应中心成立后必然存在难以协同一致的问题，一是集团客户部支撑人员一旦调至响应中心，集团客户部内部对后台的了解和沟通能力必然弱化；二是响应中心成立之初，流程和职能的理顺尚需时日；三是集团客户部为市场线，客响中心被划归为维护线，因分管领导不同，难以平衡分歧。以上三点势必造成两个部门之间无法协同一致，增加内耗。在与其他省做响应的同仁沟通后，发现两个部门协同的好的凤毛麟角。尤其项目出现问题后，谁来承担责任？这时候大家都忘了生活还要继续，尴尬的协作也要继续。
   
   硬伤三、响应体系建设思路滞后，忽视集团客户业务发展趋势。
   现在的客响中心还停留在麦肯锡设计这个部门的那个时间点上，忽视了集团客户业务发展趋势。集团客户不仅需要客响中心协调网运、建设、采购等相关部门，更重要的是要对信息化产品进行支撑。原网通企业集团客户增值产品达三十多种，加上原联通集团客户产品，总数达四十多种，这些产品是集团客户行业解决方案的重要组成部分。虽然各省设有产品创新部和产品创新支撑中心，但这两个部门的职能里侧重产品和平台的开发及维护，没有明确对客户群进行产品支撑职责。集团企业下发的响应中心的职能更重视对传统电路组网业务的支撑，恰恰忽视了对增值产品的支撑。而各级集团客户部在日常营销推广中无论是点对点直销还是谋划营销策略，都非常需要后台对增值产品的支撑,所以忽视集团客户部增值产品支撑是集团客户响应体系建设的软肋之一。另一方面，从产品中心的角度来说，与明白集团客户需求并懂得技术的集响人员沟通，对产品的研发、包装、推广都更具有实际意义。
   
   硬伤四、只有职责没有权利让客响中心注定尴尬。
   沟通前后台，有求必应！客响中心似乎是万能的，要去为了项目求爷爷告奶奶，而这些爷爷奶奶就是企业内部的同事们，说深说浅都不行，你毕竟是求人家的。做响应的同仁们，协调后台的时候你们有什么？只能靠这张肌肉僵硬的老脸。客响中心如果不在此处解决内耗，内耗必将传导给集团客户部，所以说响应中心明显职责和权利不对等。如果有一天客响中心对内部可以摆出甲方的姿态，也许新联通的提高支撑能力的口号就算落实了，这个可以有。
   
    还有几个小伤小痛就不列举了，从下一步机构调整来看，集团客户响应中心将纳入网络企业，给人的感觉，集团客户响应中心离集团客户部越来越远了，但愿相互之间的协作勿越来越远。从集团的调调来看，加强集团客户响应中心建设，提高支撑能力的决心是毋庸置疑的，但如何提高，却还是各省各自为战，没有明晰的引导思想。北京、内蒙、辽宁等企业在省会成立了“大响应”，全面负责客户项目的售前、售中、售后，此种模式始终由一只队伍为用户提供全方位服务，从根本上提高了响应速度，“大响应”的模式是响应体系建设的方向。但很多省的地市分企业还没有成立集团客户响应中心。一些分企业纠结在成立“大响应”和“小响应”的问题上，严重影响响应体系建设进度。暂时无法成立“大响应”的分企业，只要在响应体系建设中认识到及避免现存的问题，赋予“小响应”相应部门的考核或评测权利，加强与集团客户部的协作，“小响应”体系同样可以提高后台对集团客户项目的支撑能力，大小响应不应该成为问题。
   
   客响中心在联通企业非常边缘化，项目出了问题，领导才会想起还有这么一个部门，正所谓论功行赏轮不到，挨骂挨揍必难逃。有的人认为这个部门可有可无，只有真正做过集团客户市场的人才知道这个部门的重要性。哪一个成功的企业不是在解决问题的过程中前进？客响中心就是协调相关部门解决问题的部门，漠视这个部门也是漠视企业中存在的问题，不要等到集团客户市场出现问题了才想起这个部门。
   
    从集团客户项目支撑和拓展的角度来看，集团客户响应中心不应该延续尴尬。不过PP终归是PP，改变不了什么，仅以此文带给郁闷着的同仁们些许慰藉吧，希翼一切都会好起来。

      
   
   有筒子问，从事响应需要什么素质和能力，简单列举一下，一家之言，欢迎拍砖。
   一是要具备很强的沟通和协调能力，这个是最重要的，响应工作重在协调，对谁都得装孙子，与各后台支撑部门保持良好的合作关系才能做好响应工作。
   二是要具备责任心，推诿和搪塞是响应工作的大忌，要有问题到我为止的决心和信念，如果做响应的都把皮球踢出去，集团客户的项目可以就此因内耗夭折了。
   三是要具备一定的商务常识和礼仪，响应人员在售前阶段要和客户见面，有些话该说不该说都要知道，尤其是商务礼仪更要注意，不能因个人因素影响企业在客户心目中的形象。
   四是要有维护的背景，心中有大网的概念，了解各层网络的结构关系，不求精通，但求全晓，客户问什么，都能对答如流，瞎编也要编出专业性。
   五是要粗通各种信息化产品，原网通信息化产品达百余种，至少要知道每样是干什么的，能提供什么通信功能，而且还能够把这些产品有机的组合起来，美其名曰：解决方案。这个要求虽然有点儿高，其实没什么，如果是一个精通技术的人，那些忽悠人的产品先容只要看第一篇就能知道这个产品的精髓在哪里。
   六是脸皮一定要厚，对内对外你都是乙方，受委屈那是家常便饭，受不了委屈就趁早别干。象我的脸皮已经修到长城级别了，出了故障后上门替维护赔礼道歉，用户在对面骂，俺也能用诚恳地眼神表示我的决心 。







[ 本帖最后由 网通屁屁 于 2010-1-27 19:41 编辑 ]