运营商基层困局与变革

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县级分企业是运营商四级经营主体的末梢单元，承载着对运营商市场营销的组织和实行具体的工作职能，是直接面对用户和渠道的组织机构，是运营商“产粮”的主要来源。　　

       可在县级分企业的管理上，运营商一般是说起来重要、管理起来次要，在县级机构的管理上缺乏系统和全局性，投入的精力和成本不足，以致，在面对全业务运营竞争态势下，基层的发展缺乏活力，增量增收陷入困局。

　　全业务竞争中，县乡市场是运营商高速发展的“蓝海”，而基层又是承载运营商县乡市场发展的主力军，基层的竞争力如何，是决胜的关键。

　　关注基层，变革基层，运营商刻不容缓!

　　目前，运营商均按照我国行政区域的划分，在全国县区设立了县级分企业，从数量上看，是运营商组织架构中最多的、最广泛的经营单元，也是运营商在经营管理上最薄弱的基层单元，普遍存在人员匮乏、员工专业素质不高、数据支撑与业务发展不匹配、绩效考核不完善、经营粗放、管理粗放等困局，县级分企业经营管理水平与市场环境日益变化、全业务运营之间的矛盾日益突出。

　　基石之状：“四”大困局

　　小姜是某运营商一县级分企业总经理，按照运营商四级组织架构模式及管理层级，属于最基层的干部，他已在基层岗位摸爬滚打了10多年，经历运营商基层机构组建、发展、成熟、融合的各个阶段，算是基层元老、功臣级人物。可小姜依然不喜欢同事和朋友称为为“姜总”，而习惯大家叫他“姜队长”，生产队长、救火队长。因为10多年来，他从市企业机关下到县分企业就一直在基层负责，已在本辖区内的县分企业总经理岗位上轮换了9次，一旦某县分业绩下滑，他就临危受命，前去“救火”，一旦自身业绩下滑，也常“被救火”。他经常给他的员工自嘲说，今天我在这里，明天我还不知道哪里。

　　铁打的营盘，流水的将。像小姜这样运营商基层管理者一年一变的现象太普遍，运营商市级机构的中层干部几乎均被派往县分任过职，半年不行就换，几年下来，运营商基层干部均被“挪”过，以致无人可换了。

　　基层管理者变动频繁只是运营商基层管理现状的冰山一角，也是运营商基层目前失去活力的关键。

　　经笔者走访运营商基层实地调研和与基层管理者的访谈了解到，目前运营商各级管理层对基层的管理一味地“以业绩论英雄”，对基层的管理缺乏系统性、规范性、可持续性，对基层的干部、员工关怀不够，层层下达经营任务、“只给马儿活干不给马儿吃草”，在营销成本、综合管理费用成本投入不足。具体为：

　　困局一:职责“全能”，发展职能淡化。随着运营商的发展规模不断壮大及应对农村市场的争夺，如今运营商几乎均在县、区域设立了机构，负责本地的营销组织、渠道建设、基站的运维保障、财务等综合管理职能，具体承担五项“全能”任务：一是辖区内的业务发展的组织、协调、引导监督;二是辖区内客户服务与维护，三是辖区内电信市场动态的分析与把握，四是辖区内各项业务的经营与管理。五是辖区内的渠道建设和管理。

　　在内部的机构设置上，设立有市场经营部、综合部、财务部、服务部等。运营商之间因发展不均衡，各自在县分机构的职责体现上差异也较大。按照县域大小，一般县分企业在50人左右，少的则10多人，其中合同制员工占少数，聘用员工占多数，“一人多责”是正常，可职责越多，各项职责在基层的体现却越弱，越不到位，多项职责只停留在文字层面未在基层实质开展。

　　在职责管理上，运营商均采用的集中化管理模式，即县分企业在县域的项目建设投资、资费政策、财务管理、人力配置、营销成本等全在市级分企业，县级机构只负责落地实行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，所有的经营管理活动及费用预算均要上报市级分企业审核，以致基层在运营效率低。

　　尤其在近两年来，运营商纷纷进行了融合重组，运营商的市级机构日益膨胀，县级机构对口的职责也越来越多，而负责“产粮”的主要职责越来越受到影响。

　　困局二：管理“粗放”，发展遭遇制约。受制于基层人员情况、素质情况、尤其收入和发展的考核压力大，县级机构主要精力放在业务发展上，在管理上，大部分仍停留在“人为”阶段，说起来重要，忙起来不要。

　　曾有一位基层的管理者向笔者述说到，作为基层的管理者也知道管理出效益，但上级机构各部门的“经营任务的大棒”天天压的喘不过气来，加上上级机构对基层领导的频繁调动，使其他们的主要精力是抓每月的收入和发展任务，保住自己的“位子”。在管理上，只要员工不触犯财务纪律，其他方面，他们基本上靠员工自觉管理;加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项管理培训也严重缺失;又因上级机构在管理成本对基层的投入不足，基层许多管理工作只是停留在一些应付上级机构的系统报表上，很难做到精细化和系统化。

　　在基层管理的另一方面，基层的管理权责制上不完善。运营商各级机构均采取的是集权化管理，县级分企业作为运营商的基层组织，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面更无自主权力，全需上报市级机构一一审批，而运营商市级机构融合后，市级企业部门设置过多，多的个别运营商地市企业部门不下30个，任何一件工作具体落实都要经过3-5个部门配合，管理的流程过烦，严重制约基层工作效率。运营商目前在基层的管理方式上，让基层干部员工积怨太深。

　　在基层的管理考核上，运营商缺乏系统的、全面性的管理考核机制，且大部分的考核管理机制未根据基层实际，只停留在经营任务的“分摊”上，缺乏科学性，与基层的实际情况脱节。

　　困局三：人心“涣散”，发展缺乏活力。作为人心凝聚的一个重要方面就是基层员工的“薪情”。运营商自电信重组融合以来，基层员工的工资待遇相对日益通胀的消费并未有太多的改善，而工作的强度反而日益增加，直接影响了基层员工的工作积极性。据笔者调查的基层员工范围，有70%的基层员工抱着“给多少钱，干多少活”、“干点就对的起这点工资奖金了”的心态工作;持续的改革，尤其运营商机构对基层管理的频繁更换，让基层员工早已麻木，缺乏工作归属感。

　　“猫半夜被敲门声惊醒，开门见山是只老鼠。猫怒问：胆子不小，你找死啊?老鼠颤抖地说：大哥，买个3G手机号吧!任务太重啊，我实在是走投无路啊，才敲你门啊!”

　　为3G放号，老鼠都营销到猫家了，这是运营商基层员工全员营销的真实写照，为了完成每月的销售任务，几乎身边熟悉的人群如韭菜一样，营销了一遍又一遍。随着全业务的竞争，尤其是3G的发展，全员营销成为基层的主要营销手段，让员工的恐惧与冷漠心理更是雪上加霜。

　　目前运营商基层的大部分员工为聘用制员工，管理上未实现同工同酬，使内部员工之间的绩效不平衡，导致基层员工人心不稳。

　　在基层管理者管理上，运营商未建立起长效、系统的考核管理办法，往往停留在“业绩”、领导印象上，未充分考虑基层管理团队的建设，对基层的激励措施缺乏，或“朝令夕改”，对长期奋战在一线的基层管理者关心不够，使基层管理者对基层的工作缺乏激情和动力。

　　困局四：学问“沙漠”，发展失去后劲。一流企业靠学问。可相对于运营商的省级、市级机构来说，运营商基层可谓是“学问”沙漠。一方面是其自身的定位和功能决定，基层是疲于抓发展，在基层学问方面可谓是一片空白;二是运营商对基层的这级组织机构关注不够，在企业学问的触角延伸上“被遗忘”，企业学问培训和开展不够，企业学问建设成本几乎无投入;三是运营商在基层的管理核心要求上是发展，未开展基层党组织建设、工会建设和基层班组学问建设，导致运营商四级组织架构员工归属感逐级减弱，基层员工的凝聚力和向心力严重偏离。