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矩阵型组织架构中的团队建设 简广林 2012.11.18 案例：团队的重要性 两个饥饿的人得到恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一人要了鱼，一人要了鱼竿，分道扬镳。得到鱼的不久饿死，得到鱼竿的还没找到海也饿死了。 又有两个人，他们同样得到了鱼竿和鱼，一边煮鱼一边找海，过上幸福的生活。 T： Together（共同） E： Everyone（每人） A： Achieve（获得） M： More（更多） TEAM： Together Everyone AchievesMore 如果说正确的战略目标为企业指明了一天前进的道路，那么，企业里的团队将是决定她能够在这条路上走多久，走多远的关键因素。现在的研发型IT企业大都采用矩阵型的组织架构，而这种模式的正确性和可行性已经被无数伟大企业的成功所证明。简单的说，矩阵型组织架构就是从职能和项目两个角度来建立组织架构，通常称之为职能团队和项目团队，二者之间既各有特点又相互融合。 职能型团队的特点： 1. 人员构成相对稳定，角色与职责相对简单。 2. 长期专注于特定业务领域，以持续提高本领域业务能力为发展目标 3. 团队成员的技能单一而专注 4. 任务类型相对单一，对口部门相对固定而少量， 5. 团队的管理者称之为职能（部门）经理 项目团队的特点： 1. 根据项目需求而临时组成的，有明确的起始和终止时间。 2. 团队成员的角色、责任和报告关系相对复杂，但分工明确。 3. 成员技能各有所长，取长补短。 4. 任务跨越多个业务领域和组织团队，沟通交流频繁而且重要。 5. 团队的管理者称之为项目经理（主管） 在矩阵型研发组织结构中，这两种类型的团队分工不同，又相互融合，共同构成了产品研发与生产的基本力量。可以这样说：职能团队重在练兵和打赢一场局部战役，项目团队重在打赢一场战争。如何建立好这两种类型的团队，既有共性又要注意差别。 第一，一个团队必须建立起自己的工作流程，而且应该是通过实践检验而被证明为有效、稳定、自我改进的。这个流程明确定义了团队内部各种角色及其责任，然后把分散在各个角色上的工作串联起来，形成一个有效的产出。具体来说，一个App职能团队的日常工作可以划分为新功能开发和老功能维护两种类型，可分别采用Scrum和Kanban这两种敏捷方式，通过这几年的实践，个人认为这是两种极为有效的开发方法，但需要注意的是，必须结合基于UserStory的需求管理方法和基于自动化的持续集成和发布。这种模式既能满足客户和市场不断变化的要求，又能保证项目时间的限制；但在实践过程中，必须考虑到团队自身的特点和企业项目整体的需要，不断调整、持续改进，使其能所处市场环境和企业组织达到完美的结合。 第二，一个团队必须建立起一套有效的绩效考核制度，帮助团队成员树立明确的荣辱观，什么是对的，必须坚持下去的，什么是错的，必须纠正过来的，我个人不提倡“奖善惩恶”的做法，但也不提倡避重就轻、一团和气的温和作风，一个团队经理有责任告知其下属对与错、好与坏，但要注意的是处理问题的出发点和角度，要从个人职业发展和团队荣辱的角度出发，给大家说明清楚这个问题。加薪并不总是有效的激励办法，要引导大家心甘情愿做事情的心态，而不是“薪”甘情愿的来上班。一个优秀的员工应该非常清楚自己的职业规划，很好的把当下的工作和个人的发展融合在一起，形成一种积极而稳定的状态。先有苦劳才有功劳，过程是苦劳，结果是功劳，无数人的苦劳才能汇聚成团队和项目的成功。团队经理也应该善于激励不同类型的团队成员，新手型的需要教一教；懒惰型的需要逼一逼；勤奋型的需要夸一夸；慢半拍型的需要推一推；沉闷型的需要逗一逗；高傲型的需要哄一哄；工作狂型的需要放一放；自恃才高型的需要压一压。 第三，一个团队必有拥有自己的学问。其实团队的学问并非想象中那么深奥，其内在是一种价值观，认同观，荣辱观，其外在表现为一种约定俗成的行为准则、积极的协作精神、公认的判断标准。其实，一个团队不论其大小好坏，只要经过一段时间必然会形成一种特有的学问，这也是与前两点根本的区别，所以团队经理必须有意识的建立起一种好的团队学问，而学问的形成不是一蹴而就的事情，引导而不是简单的说教，点滴培养而不是填鸭式灌输。具有良好学问氛围的团队能够从容应对困难，平静的接受成功和失败，公平竞争又能团结合作。一个可以分享的经验是ToastMaster，是当下流行的一个非常有意思的团队活动。 其实，以上三点也是团队建设的三个阶段，当团队达到第一个阶段时，大家在一起做事就有了一致的目标，一致的行动。目标一致而行动不一致，会造成内耗，尤其当一个大项目团队里包含多个职能团队的情况。当团队达到第二个阶段时，大家就都能够“做正确的事”了，不再纠结于你我之过、对错之分，而是互相帮助，取长补短，形成合力。当团队达到第三个阶段时，大家就都是“用心做事“了，“精神离职”和“刺儿头员工”的现象彻底消失，这也是团队管理的最高境界“自我管理，自我完善，自我发展”。 由于激烈的市场竞争和企业自身的发展危机，我所在的企业前段时间进行了一次组织架构调整，企业高层给全体员工说明了这次结构调整的必要性和总体计划，但在具体的实行过程中，各部门和分企业的中层领导没有进行做够细致的协调和说明，特别是涉及到跨部门的业务转移和职责重分配，导致了很多不和谐的问题，多少影响了正在进行中的项目的进度，也给深处动荡中的大家带来了顾虑和对前景的担忧。 相对于项目经理，大多数矩阵型组织架构会赋予职能经理更多的权力，也就是说，职能型团队更容易达到以上三点。项目团队是临时组建，从成立之日起就启动了终结的倒计时，所以项目经理需要更好的管理技能，要善于把自己的事变成大家的事，把大家的事变成企业的成功。两种类型的团队需要更多的融合，不仅仅是基于项目的分工合作，更应该是一种“双手合拳”的关系。 以上是我的一点心得，与大家分享，欢迎讨论交流。
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发表于 2012-11-19 14:34:58
